경영학, 경제학, 상담사, 평생교육 등 조직행동론 이론 핵심 정리 26. 조직변화 저항관리와 조직개발

○26. 조직변화 저항관리와 조직개발

1 조직변화에 대한 구성원 저항의 원인과 행동관리방안

1) 저항의 배경
○ 저항
- 변화에 거부, 반발하는 조직구성원의 부정적인 성향
(1) 저항의 발생단계
○ 해빙 단계
- 변화에 대한 문제제기를 부정, 거부하는 태도를 합리화
○ 변화 단계
- 변화의 기법이나 범위에 대한 저항

(2) 저항의 이유
○ 개인적 요소
- 불확실성
- 공포감
- 상실감
- 관점과 판단의 차이
- 이해부족
○ 조직적인 요소
- 자원의 제약
- 조화와 협동의 결여
- 변화관리 기법의 부재

(3) 경영자와 구성원의 시각의 차이
○ 경영자
- 변화를 사업이나 조직의 기회로 간주함
○ 중간관리자 이하
- 기존 질서의 붕괴, 강요

 

2) 저항요소

구분	목표의 달성도
위협	변화 주도자와 달리 변화 대상자는 위협을 느낌
불확실성	변화 후의 불확실성 때문에 현실에 안주
당혹감	변화에 대한 준비 부족으로 당혹
체면 상실	과거 방식이 최선이 아님을 인정 거부
자신감 결여	새로운 환경 적응에의 두려움
업무 과중	변화 과도기에 업무 중복으로 업무 과중 발생
파워 게임	변화로 인해 발생하는 권력 이동에 대한 두려움

 

3) 저항의 원천
(1) 개인적 저항의 원인
○ 습관
- 일상적인 반응
○ 안정성
- 변화가 안전을 위협함
○ 경제적 요인
- 숙련, 경력의 가치가 절하되어 수입이 감소함
○ 새로운 방식에 대한 두려움
- 업무 부적응, 학습
○ 선택적 지각
- 익숙하지 않은 것을 무시함

 

(2) 조직적 저항의 원인
○ 구조적 관성
- 기존 체계를 유지함
○ 집단 타성
- 집단규범을 무시할 수 없음
○ 변화 범위의 제약
- 상호의존적인 하위시스템에서 변화됨
○ 전문성에 대한 위협
- 정보시스템 도입 시 전산부서 위협 인지

○ 권력관계에 대한 위협
- 근로자 참여시스템 도입 시 중간관리자의 역할이 취약해짐
○ 자원 분배체계에 대한 위협
- 예산이나 지원인력의 규모가 축소됨
→ 조직변화에 반감

4) 저항의 극복방안
(1) 조직변화가 성공적으로 진행하는데 긍정적인 영향요인
○ 최고경영자의 지원
○ 조직의 준비상태를 충분히 고려
○ 조직 구성원들의 참여를 유인
○ 광범위하고 지속적인 커뮤니케이션
○ 변화필요성 인식 정도에 따라 변화 정도가 달라짐
○ 적절한 보상

(2) 교육과 커뮤니케이션
○ 변화에 대한 정보가 부족하거나 부정확할 경우

장점

일단 구성원들이 변화에 공감하게 되면 변화의 실행에 적극 협력하게 됨

 

단점

조직규모가 커서 구성원들의 수가 많을 경우 시간이 많이 걸림

 

(3) 구성원 참여
○ 변화주도자가 변화를 설계하기 위해 필요한 정보를 충분히 가지고 있지 않거나 변화에 저항
하는 사람들이 강력한 힘을 가지고 있는 경우

장점

참여하는 사람들은 변화의 실행에 몰입하게 되며 그들이 가진 관련 정보는 변화 계획에 반영 될 수 있음

 

단점

참여자들이 계획을 적절하게 세우지 않으면 매우 많은 시간을 소비하게 됨

 

(4) 촉진과 지원 : 정신적, 사회적 지원
○ 변화에 대한 적응 문제 때문에 사람들이 저항하는 경우

장점

적응문제를 해결하는 최선의 방법

 

단점

시간과 비용이 많이 들고 실패할 수도 있음

 

(5) 협상 : 보상이나 반대급부를 약속하여 변화를 관철
○ 변화에 저항할 수 있는 힘을 가진 특정 개인이나 집단이 변화로 인해 명백히 피해를 볼 경우

장점

때때로 심각한 저항을 피할 수 있는 손쉬운 방법이 됨

 

단점

상대방이 대등한 협상력을 가질 때

 

(6) 상황조작 : 여건을 호도하여 저항을 없앰
○ 다른 방법들이 모두 효과가 없거나 비용이 너무 많이 들 경우

장점

저항에 대해 비교적 빠르고 비용이 적게 드는 해결 방법임

 

단점

사람들이 조작되었다고 알게 되면 향후에 문제가 일어날 수 있음

 

(7) 강제 : 위협이나 권력을 가하여 변화를 관철
○ 변화의 속도가 중요하고 변화의 주도자가 강력한 권한을 가지고 있는 경우

장점

효과가 빠르고 어떤 종류의 저항도 극복할 수 있음

 

단점

변화주도자에 대해 매우 적대적일 경우 변화자체가 위험해짐

 

2 조직개발의 개념과 변화담당자의 역할

1) 조직개발이란?
○ 조직변화의 수단
○ 효율성의 지속적 유지를 위해 변화하는 환경에 조직을 적응시킴
○ 조직 효율 향상과 개선을 위해 행동과학적 개선 프로그램을 실천하는 적극적 · 계획적 방법
○ 인적자원과 조직의 성장, 협동, 참여, 질문을 통한 문제해결에 비중을 둠
○ 조직개발 주도자 : 변화담당자
○ 조직구성원의 참여와 협력이 필수적임

2) 조직개발의 배경과 목표

(1) 등장배경
○ 조직은 새로운 방식의 운영을 요구함
○ 가치체계인 조직문화를 변경하는 것은 유효함
○ 사회적 여건 변화로 과거와 같은 관료적 관리가 아닌 민주적이고 수평적 관리로 변화함

(2) 실현을 위한 목표
○ 조직 구성원의 신뢰와 지지
○ 문제에 정면 돌파하여 해결하는 능력
○ 보다 개방화 · 다양화된 커뮤니케이션
○ 구성원의 사기와 만족 증대
○ 참여적 · 협동적 리더십
○ 집단 간 갈등 해소

3) 변화담당자의 설정
(1) 변화담당자
○ 내부 경영자나 선별된 직원, 외부의 컨설턴트 등

(2) 변화담당자가 갖추어야 할 기본요건
○ 성공적 변화 수행을 위한 지식, 경험, 성격, 행동조건
○ 권력구조와 영향관계 등의 비공식적 상호 작용을 포함한 조직에 대한 전반적 정보를 보유함
○ 정확한 진단 능력을 바탕으로 적절한 접근과 개입을 할 수 있는 능력

(3) 변화담당자의 역할
○ 조직의 현황과 문제점, 위기요인을 제시하여 조직변화의 여건을 조성함
○ 열정적이고 명확하게 의사소통하며 구성원간 대화를 촉진시킴
○ 변화 노력의 신뢰성과 성과를 해치는 불합리한 고정관념이나 장애요인을 해소함
○ 구성원에게 학습과 창의, 도전의 기회를 제공함
○ 구성원으로부터 신망을 얻어야 하며 자신감과 인내력을 가져야 함
○ 대내외 협력자로부터 스폰서십을 구할 수 있어야 함

 

3 조직개발기법

1) 조직개발의 근본 가치

2) 조직개발( 또는 프로그램)의 성격

성격	의미
계획된 변화	구체적 목표를 가지고 철저한 진단에 입각하여 변화를 계획하고 실천함
공동노력에 의한 변화를 추구함	변화에 영향을 받는 조직구성원들의 참여와 몰입을 전제로 함
성과지향적	성과를 높이는 방법에 초점을 둠
인본주의에 기초	OD는 근본적으로 구성원들의 잠재력을 극대화시켜 보다 효과적인 조직 성과를 창출해 내는데 주력함
시스템적 접근에 의함	조직의 한 부분, 한 문제에 국지적으로 적용할 수 있지만 전체 조직시스 템의 변화를 더 중시함
과학적임	조직효과 증진에 효과가 있다고 입증된 기법들을 적용함

 

3) 분석수준에 따른 조직개발 기법
(1) 개인수준
○ 감수성훈련
○ 그리드 훈련(개인수준)

○ 교류분석
○ 스트레스 수용능력개발
○ 생애 - 경력 계획
○ 일반적 교육훈련 프로그램
○ 직무충실화
○ 역할연기

(2) 집단수준
○ 팀빌딩
○ 집단 간 개발
○ 과정 자문법
○ 제3자 조정법
○ 서베이 – 피드백
○ 그리드 훈련(집단수준)

(3) 조직수준
○ 그리드 훈련(조직수준)
○ 관리자 대면기법
○ 시스템4(민주적 시스템)
○ 목표관리
○ QWL
○ 서베이 – 피드백
○ 장점 탐색
○ 스캔론 플랜
○ 인적자원회계
○ 종업원지주제
○ 보상프로그램

(4) 감수성 훈련
○ 기본가정
- 집단 내 구성원들이 서로 간에 감정관리를 잘못하여 저조한 성과가 야기되므로 감정문제
를 해결해 줌으로써 성과증진 방해요인을 제거함
○ 인지 훈련과 형식을 탈피한 집단 상호작용으로 행위 변화
- 훈련의 내용보다는 과정을 중시함
- 개념보다는 감정개발에 초점을 둠
○ 사회관계에서 보다 적합한 행동을 하도록 개발
- 효과
w 역할연기를 통해 타인의 입장을 이해함
→ 타인에의 감정이입 능력 증진, 경청기술의 향상, 개인차에 대한 인내심 향상으로 갈등

해결의 능력을 강화함

(5) 감수성 훈련 진행절차
① 훈련 참가자들은 직업, 나이, 출신 등이 다르게 10~15명으로 구성함
② 참가자에서 필요한 설명을 함
○ 특정한 과제는 없으며, 참가자가 하고 싶은 것을 할 수 있음
○ 훈련기간 동안 훈련장소를 떠날 수 없음
③ 참가자들은 훈련기간 자신의 행동에 구속을 받지 않음
④ 토의는 정기적으로 매일 3회, 매회 2시간씩, 1주일 동안 실시함
⑤ 참가자들이 원래 속한 훈련집단을 해체하고 새로운 훈련집단을 만들어 토의를 함
⑥ 새로운 집단에서 훈련을 끝나면 원래 소속집단으로 복귀함
Ÿ 새로운 훈련집단의 경험으로 소속집단에 더욱 애착을 갖고 훈련집단의 활동을 더욱 유효하게 함

(6) 서베이 피드백
○ 구성원을 대상으로 조직과 관련한 다양한 이슈를 묻는 설문조사 기법
- 구성원들의 태도 분석 → 분석 결과를 정리하여 피드백 → 토의
- 설문내용
w 조직 내 의사소통
w 상하관계
w 권한위임
w 회의 분위기
w 업무 관행
w 구성원 결속력
- 설문조사에서 나타난 문제에 대해 토론하여 해결 아이디어를 찾고 실천에 대한 동의를 형성함

(7) 과정 자문법
○ 외부 컨설턴트로부터 업무적 대인 관계와 협력에 관한 전문적 조언을 받음
- 컨설턴트가 안내자, 코치로써 고객과 함께 접근함
○ 컨설턴트
- 문제 발견, 해법 탐색 시각, 방법론을 훈련함

(8) 팀 빌딩
○ 집단과 조직의 전체의 협력과 조정을 개선시키기 위해 활용되는 기법
○ 기초 가정
- 작업집단은 기술적 구조이면서 동시에 사회적 시스템임
- 구성원들이 공동목표를 달성하기 위하여 서로 협조할 때 작업집단의 효율성이 증진됨
- 구성원들이 정서적 욕구가 충족되고 복지가 향상되어야만 집단의 유지와 효율성 증진이 가능함

(9) 팀 빌딩의 단계별 절차
① 팀 연수
○ 연수회(워크숍)을 통하여 조직 내의 여러 팀들이 변화를 수용할 수 있도록 만듦
② 자료수집
○ 설문지를 통하여 일선감독자들로부터 조직의 분위기, 감독상태, 직무만족도 등에 대하여
자료를 수집함
③ 자료처리
○ 변화담당자는 前 단계에서 얻은 자료를 팀에 제시하고 변화담당자자 참관하는 가운데 제
시된 문제를 공개토론 시킴
④ 행동계획
○ 앞에서 토론된 내용을 중심으로 실제로 수행할 변화계획을 수립함
⑤ 팀 빌딩
○ 각 팀의 유효성을 저해하는 요소들을 규명하고, 거기에 대한 해결책을 개발하며, 바람직
한 변화가 실천되도록 함
⑥ 집단간 팀빌딩
○ 조직 전체목표를 달성하는 데 있어서 서로 의존관계에 있는 팀들간의 문제를 밝혀냄
○ 팀간의 서로 협조할 수 있는 체계를 확립함
○ 조직전체에 이러한 변화를 확대해 나감

(10) 집단 간 개발
○ 조직 내 집단이 타 집단에 대해 가지는 편견과 이해 부족을 해소하기 위한 기법
- 집단간 갈등 원인을 분석함
- 집단 간 관계를 개선하기 위한 해결책을 공동으로 개발함
○ 부서 이기주의
- 여러 부서들은 경쟁하는 상태에 있으므로 협조가 부족함

(11) 집단 간 개발의 단계
① 각 집단으로부터 상대방 집단이 자기들을 곤란하게 하였던 사건들을 청취하고 기록함
② 각 집단에게 상대방 집단이 자기들을 어떻게 기록할 것인지를 예측함
③ 두 집단을 만나게 하여 제3자가 익명으로 내용을 공개함

(12) 장점 탐색
○ 조직의 긍정적인 측면을 강조함
○ 조직의 강점과 경쟁 우위를 활용하도록 변화시키는 조직개발 기법
- 조직이 잘하는 것을 더 잘할 수 있도록 하는 것
- 조직의 성공 요인에서 추가적인 아이디어를 도출함

(13) 장점 탐색의 단계
① 발견
○ 조직의 장점과 특성을 모두 찾아내는 것
② 상상
○ 조직의 긍정적인 미래를 꿈꾸는 것
③ 설계
○ 발전을 위한 세부 요소를 떠올리고 구성해 보는 것
④ 목표 설정
○ 조직의 구체적인 실행전략을 개발하고 실천계획을 수립함

(14) 리엔지니어링
○ 조직개편이나 구조조정으로 언급되는 조직 전반의 개발활동
○ 낡은 가치와 제도를 버리고 미션과 비전, 일하는 방식, 프로세스를 전면적으로 재설계함

(15) 리엔지니어링의 단계
○ 핵심역량 재정의 → 핵심 프로세스 재구성 → 수평적 재조직화

4) 조직개발에 대한 평가
○ 조직개발기법에 대한 타당성 검증연구들이 과거보다 과학적 엄격성이 확보되었으나 아직도 문
제점이 많음
- 실제로 적용했을 때 원하는 결과를 얻을 수 있는가?
○ 조직개발은 개인에게는 효과가 있는 것으로 나타났으나, 조직전체과정에 대해서는 별 효과를 발
견할 수 없었음
- 효과가 있었다 해도 조직전체 과정에 스며드는 데에는 많은 장애물이 있음을 의미함
○ 상황에 따라 기법들의 효과가 많은 차이를 보임
○ 조직개발 기법들이 구성원의 태도나 동기에 영향을 주나, 직무성과에는 어떤 영향을 미치는 지
는 확실하지 않음
예) 만족도, 자기발견, 개방성향, 목표 중시 등
○ 조직개발의 영역을 확대하자는 주장 제기
- 앞으로 조직변화에 대한 도전을 극복할 수 있는 새로운 조직개발기법의 창안을 주장