경영학, 경제학, 상담사, 평생교육 등 조직행동론 이론 핵심 정리 25. 조직변화

25. 조직변화

 

1 조직변화의 개념

1) 조직변화의 필요로 하는 환경변화
□ 경쟁여건의 변화
□ 기술의 발전
□ 이해관계 집단의 다양화
□ 노동시장 성격 변화에 대응하기 위해
→ 조직구조, 구성원의 행동 변경

2) 조직변화란?
□ 조직변화
- 조직을 구성하는 인적자원, 구조, 기술 등 조직 전반의 통합적 변화
- 조직 내의 개인, 집단, 조직 전체에 영향을 주는 상태의 이동
□ 개인의 변화
- 조직 구성원의 행동, 가치관, 몰입, 만족도에 변화가 일어나는 것
□ 집단의 변화
- 소집단 활동을 활성화하고 시너지를 최대화하기 위한 노력이 일어나는 것
□ 조직 전체 차원의 변화
- 조직 내외의 요인을 고려하여 조직의 생존과 성장 능력을 향상시키고자 하는 것
- 개인이나 집단 차원의 변화 전체를 포괄함

3) 조직변화의 궁극적 목적
□ 환경변화에 대한 조직의 적응력의 증대
□ 조직구조와 과업 관리과정의 합리화
□ 조직 내 개인과 집단의 가치관 및 행동을 변화함으로써 동기부여 향상

4) 조직변화의 구분
(1) 환경의 변화 속도와 규모에 따라 다르게 설계

안정적인 환경

변화의 거시적 파악과 적응으로 충분함

 

역동적인 환경

계획적이고 전략적인 변화 시도가 필요함

 

(2) 조직변화의 수준
□ 조직 내 개인의 변화
□ 집단의 변화
□ 조직 차원의 포괄적 변화

(3) 조직변화의 구분

조직 외적 변화

장기적 생존을 위해 환경변화 적응으로 조직의 효과성을 증진시킴

 

조직 내적 변화

구성원의 장기적인 비전

→ 내부 ∙ 외부 압력에 대한 계획적 ∙ 비계획적 반응

5) 조직의 자연적 변화와 계획적 변화의 특징

비계획적 변화(=자연적 변화)

w 수동적 w 우연적 w 과정지향적 w 사후적 w 경험적 w 적응적

 

계획적 변화(=기계적 변화)

w 능동적 / 동태적 w 계획적 w 목표지향적 w 사전적 w 전략적 w 의도적

→ 계획적 조직변화는 조직의 생존을 위해 자연적 변화보다 효과적임

2 조직변화의 대상과 유형

1) 조직변화의 대상
① 조직구조
□ 조직계층, 명령과 권한관계, 직무규칙, 절차, 책임 등의 구조를 바꿈으로써 합리적인 조직변
화를 달성하고자 하는 것
□ 관리제도나 경영방침을 개선함으로써 생산성과 조직성과를 향상시키는 것
② 기술
□ 새로운 설비의 도입, 생산방식 · 업무방식 변경, 자동화 · 첨단화 등 신기술 도입을 통해 조
직의 효율과 성과를 개선하고자 하는 것
③ 인간
□ 구성원들의 태도, 지각, 기대, 행위 측면에 초점을 두고 훈련과 개발, 동기부여를 통해 조직

의 성과를 개선하고자 하는 것

2) 조직변화의 유형
(1) 계획 여부와 발생 원천에 따른 분류

계획적 변화

w 의도적으로 시도되는 변화 w 환경변화에 능동적으로 대처하기 위해 사전의 수립된 계획

 

비계획적 변화

w 예측하지 못한 환경변화에 의해 수동적으로 적용하는 변화 w 변화의 원인은 외부

 

내부 원천

w 새로운 목표와 전략의 설정 w 구성원의 태도와 행동변화

 

외부 원천

w 경제적 w 사회적 w 문화적 w 기술적 w 정치적 w 국제적 환경

 

(2) 계획 여부와 발생 원천에 따른 조직변화 유형

구분	계획적 변화	비계획적 변화
내부적인 원인에 의한 변화	① 계획된 내부 변화	③ 계획되지 않은 내부 변화
외부적인 원인에 의한 변화	② 계획된 외부 변화	④ 계획되지 않은 외부 변화

□ 계획된 내부 변화
- 사업분야 → 상품 혹은 서비스의 변화 → 설비의 변경, 회계와 마케팅 처리방식과 같은
관리시스템의 변화
- 관리시스템의 변화
w 가장 일반적이고, 기본적인 조직형태의 변화
- 압력
w 상위 경영층으로부터 생성 → 종업원 전달
□ 계획된 외부 변화
- 신기술이나 정보시스템 도입, 커뮤니케이션 수단의 변경 등
□ 계획되지 않은 내부 변화

- 조직내부 요인에 통제 할 수 없는 변동이 발생함
- 구성원의 인구통계적 변화, 생산성 or 매출의 변화
□ 계획되지 않은 외부 변화
- 조직이 통제할 수 없는 외부요인
- 정부의 규제나 시장 경쟁환경의 변화
- 조직이 가장 잘 적응하고 해결해야 하는 상황

(3) 범위와 시점에 따른 분류
□ 범위
점진적(일부) VS 전략적(조직 전체)
□ 시점
- 환경변화 이전과 이후

구분	변화의 범위가 점진적	변화의 범위가 전략적
환경변화 이전에 예측적 변화	① 조율적 변화	③ 전환적 변화
환경변화 이후에 대응적 변화	② 적응적 변화	④ 혁신적 변화

□ 조율적 변화
- 변화를 미리 예측하고 기존의 조직시스템(과업, 조직구조, 기술, 구성원)을 일부, 점진적으
로 개선, 보완, 조정함
- 방법
w 구성원을 참여시키는 방법
w 경영층이 일방적으로 결정하는 방법
□ 적응적 변화
- 환경변화가 일어난 후 조직변화가 일어남
- 기존 전략이나 조직에 근본적인 변화를 주지 않고, 시장의 변화나 기술개발 등 주요사건
에 점진적으로 대응함
- 벤치마킹을 통해 다른 기업의 성공한 기술과 관리방식을 도입함
- 방법
w 참여적 혹은 일방적 방법 모두 가능함
□ 전환적 변화
- 선제적 변화
- 내부 조직경영에 큰 혼선이나 고통을 최소화함
- 조직의 연속성을 유지하면서 근본적이고 획기적인 변화를 가져옴

- 방법
w 참여적 혹은 일방적 방법 모두 가능함
□ 혁신적 변화
- 환경변화가 일어난 후 변화를 시도함
- 조직환경 변화에 따라 조직의 사명, 경영전략, 조직시스템을 급진적으로 바꾸는 커다란 변
화를 가져옴
- 방법
w 참여적 혹은 일방적 방법 모두 가능함

3 조직변화의 과정

1) Lewin의 장의 이론
□ 세력 장 이론(Force Field Theory)을 통해 조직에는 항상 변화를 강요하는 세력과 전통을 고수
하는 세력이 공존한다고 전제함
□ 두 세력의 크기가 균형을 이룸 : 변화가 없음
- 변화에 대한 ‘촉진 세력’과 ‘억제 세력’의 크기가 달라져야 변화가 가능함
- 해빙단계 → 변화단계 → 재동결단계

(1) 해빙(Unfreezing)단계
□ 현재 상태의 해빙

□ 변화의 추진력과 저항력 사이에 균형이 깨져 변화의 동인이 형성되는 단계
□ 조직과 조직 구성원의 기존 관습, 규정, 전통, 습관 등을 허물고 변화된 상황을 받아들일 준
비과정이 필요함
□ 새로운 관점과 가치관이 받아들여지지 않고 저항심이 생김
□ 해빙단계에서 사용할 수 있는 수단
① 압력을 증가시키는 방법

 

- 구성원이 저항할 수 없는 압력이 기존 조직 또는 조직 외부에 존재함으로써 과거의 생
각과 태도, 행동이 바뀌는 것
② 저항요인을 감소시키는 방법
- 구성원들이 새로운 것을 기꺼이 받아들일 수 있는 수단과 보상을 제공함
- 의사소통, 교육, 참여 기회 제공, 인센티브 지급, 강제 등의 방법이 활용됨

(2) 변화단계

거시적인 변화

조직의 구조, 기능, 과정 등

 

미시적인 변화

구성원의 의식과 태도 등

□ 변화가 원활히 진행되기 위한 방안
- 변화가 구성원들에게 발전을 가져준다는 것에 확신을 가져야 함
- 새로 도입된 직무방식에 대한 적응을 도와야 함
- 구성원들 간의 상호작용을 촉진시켜 업무로 인한 성취감과 사회적 욕구를 충족시켜야 함
□ 구성원들의 기본 관점과 가치의식이 먼저 변화해야 새로운 행동이 나타남
□ 변화 전략의 유형

구분		순응	동일화	내면화
선행 요건	목적	결과적 행동	사회적 의존	가치 전향
	수단	물리적 힘		신뢰
	방법	행동선택의 제한	역할 제시의 기대	인식구조의 변화
결과	지속의 조건	감독	관계의 밀도	가치의 연관성
	변화의 조건	보상의 정도	관계의 만족도	가치의 극대화
	기대되는 행동이 포함된 행동유형	구체적인 상황에서의 명시적 요구	구체적인 역할에 대한 기대	개딘의 가치체계

 

(3) 재동결(Refreezing)단계
□ 추진력과 저항력 사이에 새로운 균형이 생겨나 바람직한 변화의 상태가 정착되는 과정
□ 영구적인 행동 변화로 고착화됨
□ 강화시켜 줄 수 있는 환경과 자극의 조성이 필요함
- 변화 노력에 대한 평가와 보상 관리, 구성원들 간 상호관계의 원만한 조정을 도모함
- 재동결 작용이 없다면 새로 개발된 행동과 관습은 소멸되고 구성원들은 기존의 태도와 행
동으로 회귀 가능성이 높음

 

▣ Lewin의 세력 장 모델

2) Greiner의 조직변화 과정
□ 성공적인 조직변화는 조직구조 내의 권력 재분배에 의해 좌우된다고 전제함
- 최고경영층의 공식적 권한과 영향력의 재분배 과정으로 변화의 발전단계를 설명함
- 조직변화가 일어날 때 의사결정에 참여하는 권력구조의 변화에 따라 권력 공유의 수준이 높
아짐
- 변화발전 단계는 성공적인 변화를 이룩한 조직 사례에 대한 연구결과를 바탕으로 함
- 권력구조의 변화와 관련된 자극과 반응의 관계는 6단계로 발전함
□ Greiner의 조직변화 과정 6단계
① 압력과 각성
- 내부의 여건이 최고경영층에 조직변화에 대한 압력
② 개입과 규명
- 경영층을 도와 조직변화 필요성 제기 및 외부세력 도입
- 외부전문가의 적절한 개입이 요구되지 않으면 실패할 수 있음
③ 진단과 인식
- 문제에 대한 진단과 분석 / 최고경영층의 변화 의지 및 하위계층의 아이디어가 충분히 상
호전달 되는 것이 중요함
④ 발견과 실행
- 외부전문가의 지원 하에 내부구성원의 창조적인 해결방안을 모색함
⑤ 실험과 조사
- 상위층은 전략적 사항에, 중하위층에는 업무적, 정형적 사항에 수용에 대한 적절성을 검토함
- 조직구성원은 변화에 대응하기 위한 새로운 권력구조를 형성 / 최고경영층은 구성원의 선
택에 지지를 보냄
⑥ 강화와 수용
- 변화가 성과를 창출하고 조직에 정착하여 수용
- 변화의 긍정적 결과가 확인되면 확장효과
- 변화의 제도화

3) John Kotter의 변화를 성공으로 이끄는 8단계
(1) 1단계：위기감을 고조시켜라.
□ 위기감을 고조시켜 스스로 문제해결을 하지 않으면 안 된다는 생각을 하게 만듦

□ 현재에 만족하거나 안주하려는 사고가 도태를 가져올 수 있다는 인식을 주는 한편 변화에
대한 두려움을 줄임

(2) 2단계：변화선도팀을 구성하라.
□ 변화의 노력을 주도하기에 적합한 자질과 용기, 적극성을 가진 사람들을 결집시킴
□ 조직은 이들이 신뢰와 충성을 가지고 변화를 주도할 수 있도록 지원함

(3) 3단계：비전을 새로이 정립하라.
□ 변화가 가져다 줄 조직과 개인의 새로운 미래상을 제시함

(4) 4단계：의사소통을 충분히 하라.
□ 변화에 대해 명확하고 신뢰할 수 있으며 감동적인 메시지를 구성원에게 보냄
□ 다양하고 진지한 의사소통 채널을 마련하여 혼란이나 불신을 극복해야 함

(5) 5단계：권한을 부여하라.
□ 변화의 비전과 전략을 공유하고 실천하는 구성원들에게 장애물을 제거해 줌
□ 이전보다 충분한 권한을 부여함

(6) 6단계：단기간에 성공을 이끌어내라.
□ 빠른 시간 내에 작은 성공을 창출하여 공유하는 것이 필요함
□ 그럼으로써 조직 내에 불안이나 냉소주의를 극복하고 변화의 추진력을 확보하는 데 도움을 줌

(7) 7단계：속도를 늦추지 마라.
□ 변화의 목표가 달성될 때까지 시련을 인내해야 함
□ 변화에서 가장 어려운 부분인 감정의 문제를 피하지 말고 직면함으로써 설득하고 동의를 구해야 함

□ 구성원들은 서로 지치지 않도록 격려하는 존재가 되어야 함

(8) 8단계：변화를 정착시켜라.
□ 비록 변화를 달성했다고 하더라고 과거로 회귀하려고 하는 습성을 경계해야 함
□ 교육과 훈련, 내부단합의 장을 활용하여 새로운 규범과 방식에 익숙해져야 함

4) 조직변화의 모델
□ 학습조직
- 학습이 조직성패의 핵심이라는 개념임
- 경영자는 전체 그림을 이해할 줄 알아야 하며, 시스템 각 부분들간의 관계를 간파해야 함
□ 리엔지니어링

- 관리시스템과 과정을 근본적으로 재설계하는 것
- 일의 기능이나 과업중심이 아니라 최종 결과(또는 고객) 중심으로 재구축되어야 한다는 주장
□ 핵심역량
- 조직이 자신이 제일 잘 할 수 있는 역량을 찾아내어 그들 중심으로 조직화 되어야 한다는 개념임
- 전략은 이러한 핵심역량 중심으로 구축되어야 하며, 제품이나 시장중심으로 구축되어서는 안됨
□ Six Sigma
- 생산품의 결함발생률을 백만 개 중의 3~4개 수준으로 낮추려는 데서 시작된 경영혁신운동임
- ‘측정 – 분석 – 개선 – 관리’과정을 통하여 문제를 찾아 개선해가는 과정임
□ ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리)
- 기업 전체의 경영자원을 효과적으로 관리하기 위해서 기업전반의 업무프로세스를 통합 관리
하여 경영상태를 실시간으로 파악 · 관리함으로써 효율성을 높이는 방법
□ BSC(Balanced Score Card, 균형성과표)
- 조직의 사명과 전략을 측정 · 관리할 수 있도록 포괄적인 측정지표를 바꾸어 관리함으로써 조
직의 사명, 전략과 관리활동을 연계시켜주는 혁신기법
□ TQM(Total Quality Management, 전사적 품질관리)
- 전사적 품질경영으로서 제품이나 서비스뿐만 아니라 경영과 업무수행, 구성원 자질까지도 품
질 개념에 넣어 관리해야 한다고 주장하는 혁신방법