경영학, 경제학, 상담사, 평생교육 등 조직행동론 이론 핵심 정리 22. 리더십 상황이론과 현대적 리더십

22. 리더십 상황이론과 현대적 리더십

 

1 리더십 상황이론

1) 리더십 상황이론의 개요
Ÿ 특성이론과 행동이론
- 어떤 상황에서도 일정한 특성이나 행동만 보여 주면 리더십 효과가 높아진다는 개념
Ÿ 많은 실증연구 결과
- 보편적 리더십이란 존재하지 않고 리더십의 유효성은 상황변수의 조건에 따라 달라질 수 있
다는 것을 발견함
Ÿ 리더십은 어느 하나의 변수가 아닌 다양한 요인의 영향을 받을 수 있다는 주장이 Fiedler에 의
해 제기됨
Ÿ 리더십 상황이론
- 리더의 자질이나 태도, 부하의 태도나 능력, 리더십이 이루어지고 있는 조직 내 · 외의 환경
등이 상호작용하는 결과로서 나타남

2) Fiedler의 상황이론(1967년)
(1) 특징
Ÿ 상황을 고려한 최초의 리더십이론
Ÿ 리더십의 과학적 연구 시도에 중요한 기여를 함
Ÿ 집단의 성과가 리더의 성격 특성과 상황의 호의성 간의 상호작용에 의하여 리더십의 효과성
을 결정함

(2) 리더십유형
Ÿ 리더의 유형을 파악하기 위한 방법으로 LPC(Least Preferred Coworker) 척도를 개발함
Ÿ LPC(Least Preferred Coworker) 척도
- 리더로 하여금 가장 함께 일하고 싶지 않은 부하를 떠올리게 하여 18개 항목에 대해 평가
하게 하는 기법
Ÿ 그 동료에 대한 평가 결과
- 57점 이하(가혹한 평가) → 과업지향적인 리더
- 64점 이상(관대한 평가) → 관계지향적인 리더

(3) LPC 척도
Ÿ 귀하가 과거 또는 현재에 함께 일한 동료나 부하들 중 함께 일하기가 가장 싫은 사람을 떠
올려 주십시오. 그리고 다음의 특징에 대해 그(그녀)를 떠올릴 때 드는 느낌을 체크해 주십시오.

 

Ÿ 합계 점수
- 64점 이상 → 관계지향적 리더 스타일
- 57점 이하 → 과업지향적 리더 스타일

(4) 상황요인 : 상황의 호의성

① 리더와 부하 관계
Ÿ 리더에 대해 부하가 가지고 있는 신뢰나 존경 정도로서 부하가 리더를 받아들이는 정도
② 과업 구조
Ÿ 과업의 일상성 또는 복잡성 정도
Ÿ 과업 요구조건의 명백성
Ÿ 과업 수행방법의 다양성
Ÿ 과업 수행 후 결과를 알 수 있는 정도
Ÿ 과업에 대한 해답이나 결과가 존재하는 정도
→ 과업구조화가 높을수록 리더의 감독과 영향력 행사가 쉬움
③ 지위권력
Ÿ 리더의 지위에 따른 권력으로서 부하에 대한 보상과 처벌을 결정할 수 있는 권한
→ 영향력이 높을수록 리더십 행사가 쉬움
④ 상황의 호의성

상황 요인	1	2	3	4	5	6	7	8
리더-구성원관계	좋음	좋음	좋음	좋음	나쁨	나쁨	나쁨	나쁨
과업구조	높음	높음	낮음	낮음	높음	높음	낮음	낮음
직위권력	강함	약함	강함	약함	강함	약함	강함	약함

Ÿ 상황 호의성이 중간(상황 4, 5, 6)일 때
- 관용적이고 관계지향적인 리더십이 적절함
Ÿ 상황 호의성이 매우 좋거나(상황1, 2, 3) 나쁠 때(상황 7, 8)
- 과업중심적 리더십이 긍정적 성과를 냄

(5) 리더와 상황요인의 적합성

상황 요인	1	2	3	4	5	6	7	8
리더-구성원관계	좋음	좋음	좋음	좋음	나쁨	나쁨	나쁨	나쁨
과업구조	높음	높음	낮음	낮음	높음	높음	낮음	낮음
직위권력	강함	약함	강함	약함	강함	약함	강함	약함

(6) 리더십의 효과를 높이기 위한 방법(Fiedler)
Ÿ 리더십 스타일을 바꾸는 것
- 리더십 개발을 위한 교육 · 훈련을 실행하는 것
Ÿ 상황을 바꾸는 것
- 상황에 해당하는 리더-부하의 관계, 과업구조, 지위권력을 변화시키는 것
Ÿ 상황특성 변환기법 = 상황 엔지니어링법
- 리더-부하 관계 변환법
w 하급자들과 보내는 시간조절
w 업무 외 활동
w 구성원들과 정보를 나누어 가짐
- 과업구조 변환법
w 과업을 더 세분화함
w 추가훈련을 요청함
w 새로운 업무에 자원함
w 해결할 문제를 찾아냄
- 직위권력 변환법
w 권한을 위임함
w 정보를 독점하지 않음
w 구성원들의 정보의 양과 유형을 통제함

 

3) House의 목표-경로이론(1971년)
(1) 특징
Ÿ 기대이론에 근거함
Ÿ 리더의 행동이 부하의 기대감(노력-성과 간의 기대감,성과-결과 간의 수단성, 보상의 유의
성)을 충족시켜 동기유발과 직무만족을 이끌어 내는 과정을 설명함
Ÿ 리더의 기능
- 리더의 행동이 목표에 대한 기대를 높여줌
- 그 목표를 향한 경로를 제시하거나 보다 용이하게 하는 상황적 조건을 조성함

 

(2) 리더의 유형
Ÿ 지시적 리더(Directive Leadership)
- 조직화, 통제, 감독과 관련되는 행위, 규정, 작업일정을 수립하고 직무명확화를 추구함

Ÿ 후원적 리더(Supportive Leadership)
- 부하의 복지와 욕구에 관심을 가지며 배려적임
Ÿ 참여적 리더(Participative Leadership)
- 하급자들과 상의하고 의사결정에 참여시키며, 팀워크를 강조함
Ÿ 성취지향적 리더(Achievement Leadership)
- 도전적 목표를 가지고 잠재력을 개발하며 최우수를 지향하도록 유도함

(3) 상황요인
Ÿ 부하의 특성
- 부하의 능력
w 부하가 자신의 능력을 높이 평가할수록 지시적 리더십을 거부함
- 부하의 성향
w 부하의 성향이 내재론자일수록 참여적 리더십을 선호, 외재론자일수록 지시적 리더십
을 선호함
- 부하의 욕구
w 하위욕구가 강할수록 지시적 리더십의 수용도가 높고, 상위욕구가 강할수록 후원적 리
더십의 수용도가 높음
w 독립심이나 자율성의 욕구가 강할수록 참여적이고 성취지향적인 리더십을 선호함
Ÿ 과업의 환경
- 부하의 과업
w 구조적일수록 후원적 · 참여적 리더십이 바람직함
w 과업이 비구조적이라면 지시적 리더십이 적합함
- 집단의 성격
w 형성기라면 지시적 리더십이 적절함
w 정착 및 안정기 이후라면 후원적 · 참여적 리더십이 적절함
- 조직적 요소
w 긴급한 상황에서는 지시적 리더십이 바람직함
w 불확실성이 수반되는 경우에는 참여적 리더십이 바람직함
w 리더와 구성원 간 상호작용이 필요할 때라면 후원적 리더십이 바람직함

(4) 목표-경로 모형

Ÿ House는 부하 특성과 과업환경 요소를 고려하여 적절한 리더십 행동 유형을 선택함으로써
부하의 성취동기를 자극하고 성과와 만족감을 높일 수 있도록 하는 것이 필요하다고 함
4) Hersey와 Blanchard의 성숙도 이론(1977년)
Ÿ 부하의 성숙 수준에 따른 적합한 리더십 변화로 부하의 역량을 향상시킴
Ÿ Ohio 대학 연구 개념을 기초로 리더의 행위를 과업 중심과 관계 중심으로 설정함
Ÿ 상황변수
- 부하의 성숙도(능력과 의지)

(1) Hersey와 Blanchard의 성숙도 모형

 

5) Vroom과 Yetton의 규범 모형(1973년)
Ÿ 의사결정 시 리더가 부하의 참여 정도를 결정함
Ÿ 리더의 유형
- A1형
- A2형
- C1형
- C2형
- G2형

(1) 리더의 유형
Ÿ A1형(Autocratic 1, 독재 1형 또는 순수독재형)
- 리더가 자신이 가진 정보를 이용하여 단독으로 결정하거나 문제를 해결하는 유형
Ÿ A2형(Autocratic 2, 독재 2형 또는 참고독재형)
- 리더가 부하로부터 정보를 얻어 단독으로 결정하거나 문제해결하는 유형

Ÿ C1형(Consultative 1, 자문 1형 또는 개별협의형)
- 리더는 부하와 일대일의 관계에서 문제를 공유하고 의견을 들은 후 결정함
- 최종 결정에는 부하의 의견이 반영될 수도 있고 반영되지 않을 수도 있음
Ÿ C2형(Consultative 2, 자문 2형 또는 집단협의형)
- 리더는 집단토론을 통해 아이디어나 제안을 얻고 문제를 공유하나, 결정은 리더가 단독으
로 행하는 경우임
- 최종 결정에는 부하의 의견이 반영될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있음
Ÿ G2형(Group 2, 집단 2형 또는 위임형)
- 리더는 부하 그룹과 문제를 공유하고 모든 토론자는 대안을 제시하고 평가할 수 있음
- 리더는 압력을 가하지 않으며 공동으로 결정된 사항을 이행함

(2) 상황요인
Ÿ 의사결정 나무를 활용하여 특정 상황에 가장 적합한 최적의 리더십 스타일에 도달함

Ÿ 의사결정의 성격과 관련한 항목
[1] 의사결정의 중요성 해야 할 의사결정이 중요한 것인가?
[3] 리더의 상태 - 리더는 충분한 정보와 기술을 가지고 있나?
[4] 문제의 상태 - 결정해야 할 문제가 확실히 정의되어 있나?
[8] 부하의 상태 - 부하들이 충분한 정보를 가지고 있나?
Ÿ 의사결정의 수용성과 관련한 항목
[2] 부하의 참여 - 의사결정 과정에 부하가 참여하는 것이 중요한가?
[5] 부하의 복종 - 부하들이 리더십에 잘 따르는가?
[6] 부하의 이해 - 부하들이 조직의 목표를 잘 이해하고 있나?
[7] 갈등 정도 - 부하들의 의견대립(반대) 가능성이 높은가?

 

2 리더십의 새로운 이슈

1) 신뢰에 기반한 리더십
Ÿ 리더십의 중요한 전제 조건
- 리더에 대한 부하의 신뢰
- 리더가 부하를 활용하기만 하고 부하를 배려하지 않고 성장에 관심을 가지지 않는다면 리더
는 부하로부터 충분한 아이디어와 협력을 구할 수 없음
Ÿ 지식근로자의 증가와 정치 · 경제 · 사회 제도의 발달
- 과거와 같은 권위주의 적이고 통제적인 리더는 사회에서 수용되지 않는 추세임
Ÿ 리더의 솔선수범과 언행일치 요구
- 리더가 구성원에 대해서는 조직에 대한 충성과 희생을 요구하면서 스스로는 일관성 없고 이
기적인 행위를 한다면 구성원의 이해와 노력은 기대할 수 없음
Ÿ 리더는 부하의 욕구를 파악하고 정서적으로 상호작용함
Ÿ 리더와 부하가 대등한 관계를 형성하여 부하의 신뢰를 얻는 것이 중요함
Ÿ 리더십의 기반
- 권위에 의한 신의가 아닌 이해를 바탕으로 한 신뢰로 이동

2) 변혁적 리더와 거래적 리더

거래적 리더

w 리더와 부하간의 교환관계에 기초 w 리더가 원하는 결과와 부하들이 원하는 보상을 거래함 w 부하는 일차적 욕구수준에 머물러 있는 사람으로 봄

 

변혁적 리더

w 감정적 연대감 w 지적인 자극 부여 w 개별적인 관계 형성

Ÿ 변혁적 리더
- 스스로 문제해결 능력을 보여 주거나 창의적인 아이디어를 제시함
- 조직 구성원으로 하여금 행동에 자극을 주고 변화를 이끌어 냄
- 리더 자신의 관리와 개발에도 적극적임

3) 유연한 리더십
Ÿ 정보 공유, 권한 위임, 개입 자제, 적시 지원이 중요함
Ÿ 팀장 리더십이 요구됨
- 대외관계 조정자(Liaison With External Constituencies)
w 팀을 대변하고, 자원을 확보하고, 정보를 수집 · 전파하는 역할을 함
- 문제해결자(Troubleshooter)

w 팀이 직면한 문제를 해결하는 노하우, 지혜, 통찰력을 제시함
- 갈등관리자(Conflict Manager)
w 조직 내 갈등이 발생할 때 그 원인을 분석하고 원만한 해결책을 제안함
- 코치(Coach)
w 팀의 사기와 성과를 높이기 위해 지도, 동기부여, 지원을 함

4) 멘토링
Ÿ 조직과 리더는 구성원이나 신입자에 대해 통솔자, 명령자로서의 역할도 중요하지만 조언자, 상
담자로서의 역할도 중요함
Ÿ 멘토(Mentor)-멘티(Mentee) 관계를 형성함
Ÿ 훌륭한 멘토의 조건
① 대화와 경청 기술이 좋은 사람
② 조직의 비전과 장기목표에 대해 잘 알고 있는 사람
③ 사람관리를 성공적으로 하였거나, 특별 태스크팀 책임자로 일한 경험이 있는 사람
④ 한 가지 이상의 전문 분야 스킬을 갖춘 사람
⑤ 구성원의 호의와 존경을 받는 사람
⑥ 여러 분야에 넓은 인적 네트워크를 가진 사람
⑦ 기꺼이 타인의 성장을 책임지고자 하는 의지를 가진 사람

3 현대적 리더십 이론

1) 셀프 리더십
Ÿ 리더만이 아닌 구성원 모두가 리더십 능력을 발휘함

부하

자기방향성과 통제력을 가지고 자신을 리드하는 역할을 함

 

리더

부하들이 그러한 능력을 가지도록 촉진하고 지원하는 역할을 함

Ÿ 과거의 리더와 현대의 리더

과거의 리더

정복자

명령과 통제

지도와 감독

존경 요구

리더가 결정

부하 : 복종

 

현대의 리더

일을 촉진하고 쉽게 만드는 사람

권한 위임과 지도

권한 위임

스스로 북돋우고 격려

팀이 결정, 창의성이 이끎

부하 : 고객

Ÿ 슈퍼리더
- 부하들을 스스로 판단하고 실천하며 결과에 책임을 지는 셀프 리더를 만드는 리더
Ÿ 조직 구성원들이 자율경영하는 것이 가능하도록 부하를 육성하고 권한을 위임하는 특성을 가짐
Ÿ 관리의 필요가 없는 수준으로 구성원의 역량을 키움
Ÿ 슈퍼리더가 되는 방법
- 셀프 리더가 되어 모범을 보여 역할모델 되기
- 구성원에게 문제해결 주도권 부여/지원하기
- 구성원이 잠재능력을 개발하도록 동기부여하기

2) 서번트 리더십(Servant Leadership)
Ÿ 서번트 리더십
- 구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적 · 육체적으로 지치지 않도록 환경을
조성해 주고 도와주는 리더십
Ÿ 인간존중을 바탕으로 함
Ÿ 구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적 · 육체적으로 지치지 않도록 환경을 조
성해 주고 도와주는 리더십
섬기는 리더 = 서번트 혹은 지원자
Ÿ 조직에서 가장 가치 있는 자원은 사람
Ÿ 경청, 설득, 대화로 업무 추진
Ÿ 공동체 형성과 권한 위임
Ÿ Spears의 서버트 리더의 10가지 행동유형
- 경청
- 공감
- 치유
- 설득

- 인지
- 통찰
- 개념화
- 봉사의식
- 구성원 성장 지원
- 공동체 형성

(1) Servant Leader가 갖춰야 할 요건
Ÿ 경청
- 부하들의 욕구를 듣고 파악함
Ÿ 공감
- 부하가 실수했을 때 감정이입 해 줌
Ÿ 치유
- 부하의 실수를 해결해 주고 위로해줌
Ÿ 인지
- 부하의 강약점을 관찰하여 알려줌
Ÿ 설득
- 지시보다 설득을 택하여 부하에게 접근함
Ÿ 개념화 = 비전제시
- 장기적이고 폭넓은 사고방식을 가지려고 노력함
Ÿ 통찰
- 현재의 행동이 어떤 결과를 가져올 것인지 예견하고 상황판단을 할 줄 앎
Ÿ 봉사의식
- 리더 자신이 조직의 물적, 인적자원에 대한 감시자이고, 보호자라는 것을 앎
Ÿ 구성원 성장 지원
- 부하들의 현재능력에 만족하지 않고 개발, 발전시켜 나감
Ÿ 공동체
- 조직의 구성원들에게 항상 공동체 정신을 심어줌

 

(2) 서번트 리더십 개념의 탄생
Ÿ Greenleaf
- 헤르만 헤세의 『동방기행(The Journey to the East)』이라는 소설에 등장하는 여행단의
하인 레오로부터 아이디어를 얻어 서번트 리더십을 고안함
동방으로 여행하는 순례단 일행이 편안한 여행을 할 수 있도록 세심하게 시중들고 보살
펴 주는 하인 ‘Leo’
여행단의 필요한 요구를 채워 주고 지친 영혼을 위로해 주며 순례자들이 이상을 잃지 않
도록 격려해 주었다.
그러던 어느 날 Leo가 갑자기 사라지게 되고 순례자들은 혼란에 휩싸이고 여행은 엉망
이 되었다.
일행 중의 한 사람이 Leo를 찾아 나섰고 마침내 Leo를 만나게 되었는데 그가 실제로는
교단의 지도자라는 사실을 알게 된다.
Ÿ Greenleaf는 모든 인간은 서번트의 천성을 가지고 있다고 가정함
- 이러한 천성이 사회환경, 조직환경 등에 의해 퇴색되어 있을 뿐이라고 주장함
- 특히 지시-통제 중심의 관리환경에서 성장하다 보면 서번트의 천성을 잃고 리더란 지시하
는 사람, 명령하는 사람으로 인식하게 된다는 것임
- 처음부터 리더로 시작하는 사람은 권력과 권위, 물질에 관심을 가지고 있지만, 섬김에서
시작하는 리더는 다른 사람의 필요를 확인하고 그 필요를 채울 수 있도록 돕고자 함

3) 카리스마 리더십
Ÿ 리더와 추종자간 상호의존적 관계
- 강력한 감성적 영향력 행사
- 리더에 대해 절대적인 지지와 신뢰
Ÿ 비전 : 중요 요소
Ÿ 용이한 상황
- 위기 시
- 극적인 상징
Ÿ 효과성
- 비전의 설정과 전파, 실천을 핵심으로 하여 조직의 성과에 상당한 영향을 미침
Ÿ 부정적인 결과
- 비현실적인 위험을 추구함
- 카리스마가 독단으로 작용하여 집단을 현혹함

4) 윤리적 리더십(Ethical Leadership)
Ÿ 현대에는 기업의 사회적 책임과 윤리 경영의 중요성 증가함
Ÿ 존경 받는 경영 리더

- 주주, 종업원, 원료업자, 소비자, 지역사회, 자연환경에 대한 기업의 책임과 적극적인 기여를
행사함
Ÿ 경영자의 의지와 방침에 따라 윤리 경영 수준이 결정됨
Ÿ 윤리적 리더십을 형성하는 경영자의 요건
- 기업이익과 기업윤리에 대한 균형적 사고와 행동
- 기업의 목적을 이익극대화가 아닌 기업의 장기적 성장 발전을 목적으로 하는 시각과 미래지
향적 윤리관
- 윤리관과 행동이 일치하고 모범적 실행을 통해 종업원과 공유된 모습
- 기업조직의 윤리문제에 대해서는 철학과 지침을 통해 분명한 태도와 일관된 관리

5) 진성 리더십
Ÿ 진성(眞性)리더
- 화려하고 현란한 스포트라이트를 마다하고 자기 자신에 진솔한 모습으로 솔선수범하며 건강
하고 알차게 조직을 이끌어 가는 리더
Ÿ 최근 진성 리더십(Authentic Leadership)이론이 각광받음
Ÿ 다른 사람에게 잘 보이려고 하는 행동, 싫어하면서도 좋아하는 것처럼 표현하는 것, 상 받기 위
해서, 아니면 벌을 피하기 위해서 하는 거짓된 행동은 진성 리더의 속성이 아님
Ÿ 정직하고 윤리적인 행동을 핵심으로 하는 진성 리더십은 네 가지 차원으로 구성됨
① 자아인식(Self-awareness)
- 리더가 자신의 특성을 있는 그대로 인식하는 것
② 자아관련 정보의 편견 없는 수용(Unbiased Processing)
- 좋고 나쁘든 자신에 관련된 정보를 진솔하게 받아들이는 것
③ 자기 내면의 신념이나 가치와 일치하게 행동하는 것(진성 행동)
- 상황이 어쩔 수 없다고 자신이 부정한 행동을 합리화하는 것은 진성 행동이 아님
④ 진정성에 기초한 대인관계 형성(Relational Authenticity)
- 자기 자신을 적극적으로 표출하고 상호 친근감과 신뢰감을 구축하여 상대방이 나(리더)의
좋고 나쁜 참모습을 볼 수 있게 하는 것

Key Point
최근의 리더십 이론들은 리더의 행동을 다루더라도 OSU연구 같은 전통적 리더십이론과는 다른
리더의 행동들을 다양하게 제시하고 있음