경영학, 경제학, 상담사, 평생교육 등 조직행동론 이론 핵심 정리 13. 팀과 집단

13. 팀과 집단

1 팀과 집단

1) 팀의 도입배경
○ 오늘날 대부분의 기업들은 팀제를 도입함
- 복잡한 과업의 경우 개인보다 팀이 뛰어난 성과를 달성함
예) 복합적인 기술, 판단력, 경험 등
○ 팀제에 의해 운영되는 조직이 변화하는 외부환경에 더욱 신축적이며 유연하게 반응함
○ 팀에 기반한 기업 조직 시스템이 미래의 경영 시스템임

2) 팀과 팀워크
(1) 팀이란?

○ 팀을 구성하고 있는 팀원들의 개별적 목적과 집단으로서의 팀 공동의 목표를 동시에 달성하
기 위해 함께 일하는 상호보완적 기술과 능력을 가진 사람들로 구성된 소규모 그룹

(2) 팀워크란?

○ 개별적으로 직무를 수행할 때 < 작업팀
- 팀원들 간의 협력과 공조를 통해 긍정적인 시너지를 창출하는 것
○ 팀 구성원들이 보유한 상호 보완적 기술의 시너지 효과
- 작업 팀에서 이루어지는 개별 근로자들의 노력이 개별 투입량의 산술적 합보다 더 많은
성과를 달성하도록 만드는 상호 노력의 결과임

 

(3) 팀과 팀워크의 차이점

3) 집단과 팀
(1) 집단과 팀의 구별
○ 의미가 아닌 역사적 과정을 통해 구성된 경험적 결과물임
○집단은 팀에 비해 느슨하게 정의된 조직으로 간주함

(2) Robbins
○ 집단 : 특정한 목적을 달성하기 위해 상호작용하고 상호 의존하는 둘 이상 개인들의 조직
○ 작업집단 : 집단의 구성원이 일을 수행할 때 정보를 공유하고 의사결정하기 위해 상호작용하
는 집단
○ 작업집단
- 협력을 필요로 하는 공동작업을 수행할 필요나 기회(Chance)가 없음
- 작업집단의 작업수행 성과는 집단 구성원 각자의 개별적 노력을 합한 것으로서 투입량의
합보다 더 큰 수준의 성과를 기대할 수 있는 시너지 효과는 매우 미약하거나 없음
○ 작업팀
- 작업집단에 비해 확장된 목표와 운영 방식에 의해 활동함

(3) Robbins 집단과 팀의 차이

작업집단	구분 기준	작업팀
정보공유	목표	단체 성과
중립적(때때로 부정적)	시너지	긍정적
개인적	책임	개인적, 상호적
다양함, 임의적	기술	보완적

 

(4) Katzenbach, Smith의 작업집단과 작업팀의 차이

작업집단	구분 기준	작업팀
목표공유	목표	목표공유
중립적	시너지	긍정적, 상호보완적
일방적, 지도적	리더십	횡단적, 공유적
리더의 책임	책임	팀원 공동의 책임
리더 주도형 의사결정	의사결정	참여적 의사결정

→ 최근 기업들이 작업과정을 팀으로 재조직하는 이유의 개요를 이해할 수 있음

 

2 팀 유형과 속성

1) 팀 유형과 속성
○ 공식집단들(Formal Groups)을 어떻게 해서 고성과가 가능하게 하는 작업팀으로 전환시킬 것인가?
→ 최근 여러 기업들의 조직, 인사, 전략에 관련된 핵심적인 관심

2) 기능에 따른 분류
○ 제안팀(Teams That Recommend Things)
- 조직에 내재하는 문제를 탐색, 해결을 제안하기 위해 구성함
- 한시적으로 활동,목표 달성하면 해산됨
예) 태스크 포스팀, 임시 위원회, 프로젝트 팀
○ 경영팀(Teams That Run Things)
- 팀이나 그룹을 관리할 공식적 책임이 있는 사람들로 구성됨
- 팀 리더와 팀원으로 구성된 개별 작업조직에서부터 최고경영책임자(CEO)와 고위관리자들로
구성된 팀에 이르기까지 조직 내 책임의 다양한 단위에서 구성함
- 프로세스에 창조적 자극을 가할 수 있으며, 복잡한 문제나 불확실한 상황을 다루기 위해 적절
한 기회와 방법을 제안함
예) [고위관리자들로 구성 된 팀 이슈들]
ü 조직의 목적(Purposes), 목표 (Goals), 가치(Values) 등을 구성하고 제시하는 것
ü 이러한 목적에 기초해 조직의 전략을 마련하는 것
ü 나아가 이러한 추상적 내용들을 조직의 다른 구성원들에게 설득하는 것
○ 개발팀(Teams That Make or do Things)
- 마케팅 또는 상품제조 등과 같이 현재 진행중인 과업의 효과적인 수행을 위해 구성되는 기능

그룹
- 팀 구성원들 역할
w 효율적인 작업관계의 지속적 유지
w 견고한 운영체계 구축
w 효과성 성취를 위한 적절한 외부지원의 획득
w 고성과를 유지하기 위해 일상적인 도전에 대응
w 적절한 운영 관리를 위한 에너지 유지

3) 목적에 따른 분류
○ 문제해결팀(Problem-solving Team)
- 제품 또는 서비스의 품질, 작업 효율성 및 작업 환경 등을 개선할 수 있는 방법을 토의하기
위해 구성된 집단
- 전형적으로 동일한 부서에 소속된 5∼12명 정도로 구성됨
- 권한부여의 정도가 상대적으로 낮은 작업팀
→ 자신들이 제안한 내용을 실행할 수 있는 권한은 거의 갖지 못함예) 품질관리분임조, 태스
크 포스팀
○ 자기관리 팀(Self-managed Work Team)
- 10~15명으로 구성
- 상호관련성이 높은 직무나 상호의존적인 직무의 직원들 10~15명으로 구성
- 전통적인 조직에서 감독자가 수행하던 역할의 대부분을 자체적으로 수행함
- 매우 광범위한 과업을 수행함
w 작업의 기획 및 일정 조정
w 업무 할당
w 작업 속도의 관리
w 문제해결을 위한 의사결정
w 공급자 및 고객 상대 등의 업무 등
- 완전한 자기관리팀은 팀 구성원을 자율적으로 선발하고 구성원들 상호 간 성과를 평가감독의
중요성이 줄어들다 궁극적으로 사라짐
→ 권한부여 정도가 가장 높음
○ 기능횡단팀(Cross-functional Team)
- 과업달성을 위해 구성된 유사 직위의 상이한 직무 직원으로 구성됨
- 복잡한 프로젝트에 효과적임
- 조직 내 다양한 영역의 정보 교환, 공유가 일어나는 과정에서 새로운 아이디어가 파생됨
- 초기 단계는 팀구성원들이 다양성과 복잡성을 다루는 방법을 익혀야 함
- 나아가 신뢰와 팀워크를 구축해야 하기 때문에 상당히 많은 시간과 노력이 요구됨
○ 가상 팀(Virtual Team)
- 컴퓨터와 네트워크 기술(화상회의, 전자메일)을 활용하여, 물리적으로 분산되어 있는 종업원들
을 연결해 상호 협력을 도모함
- 가상 팀과 오프라인 팀을 구별하는 주요 요인

w 유사언어 또는 비언어(손동작, 표정)적 소통 불가능
w 사회적인 관계와 직접적인 상호작용이 불가능
→ 친밀감이나 신뢰 형성이 곤란함
w 시공간의 제약이 없음
→ 물리적 거리나 시간차를 극복할 수 있어 세계 어느 곳에서도 작업팀 참여가 가능함

3 팀의 효과성

1) 개요
○ 팀워크
- 자연 발생적인 것이 아니라 성취하기 위해 지속적으로 노력해야 하는 대상
○ 팀구축
- 팀워크를 개선하고 집단의 효율성을 증진시키기 위한 일련의 체계적인 과정
- 집단의 기능에 관한 데이터를 모으고 분석하는 공동의 노력
○ 효과적인 팀 구성 방안에 대한 유의점
- 팀의 형태
w 정형화되어 일반적으로 적용 가능한 최적의 모델로 존재하지 않음
→ 여러 가지 구조를 갖는 다양한 모델들이 존재
- 가정

2) 효과적 팀 구성을 위한 요인
(1) 상황
○ 자원
- 조직으로부터의 지원 정도
○ 리더십과 구조
- 적절한 역할배분과 의사결정 구조에 관한 요소
○ 신뢰 분위기
- 구성원의 상호 간 신뢰 구축
○ 성과평가와 보상시스템의 효율적 구축

(2) 구성
○ 능력
- 전문적인 기술과 지식 , 문제해결 능력과 의사결정 기술, 인간관계 기술

○ 성격
- 성과 향상의 중요 요소
w 외향성, 친화성, 성실성, 정서적 안정성이 높은 팀이 높은 성과를 얻음
○ 역할 분담
- 다양한 직원을 선발하며, 기대역할에 대한 분명한 정의를 내림
○ 다양성
- 다양한 지식과 지식, 성별, 연령, 교육, 전문분야 및 다양한 경험
○ 팀 규모
- 7∼8명이 이상적이며 10명을 초과하지 않아야 함
○ 구성원의 유연성
- 팀 적응력 향상, 개인의존도 경감
○ 구성원의 선호
- 팀으로 일하는 것을 선호함

(3) 직무설계
○ 자율성
○ 기술의 다양성
- 다른 기술 및 능력을 사용할 수 있는 기술
○ 과업정체성
- 과업이나 제품을 완성할 수 있는 능력
○ 과업 중요성
- 다른 사람들에게 실제적 영향을 미치는 과업이나 프로젝트의 수행
○ 피드백

(4) 프로세스
○ 공동의 목표
- 구성원들에게 행동 방향과 추진력을 제공하고 몰입을 유도
○ 구체적 목표
- 구체적이고, 측정 가능하며, 현실적, 도전적인 성과목표
○ 갈등수준
- 자기 작업팀에 자신감을 가지고 있으며 그들의 성공을 의심하지 않음
○ 사회적 태만 최소화